Only in print: Quiet manager

Ta myšlenka vlastně na začátku nebyla vůbec špatná. Quiet manager měl být někdo, kdo vám ze své pozice šéfa dá dostatek svobody a autonomie, abyste při své práci mohli přicházet s vlastním řešením a dělat si věci do velké míry tak, jak chcete. Měl být opakem mikromanažera, který obsesivně kontroluje každý váš krok, potřebuje být u všeho a nikomu nedůvěřuje.

Když na konci 90. let kanadský odborník na management Henry Mintzberg zřejmě vůbec poprvé mluvil o termínu „quiet manager“ jako o konceptu leadershipu, definoval ho jako protiklad tehdy rozšířené představy heroického CEO, který přijde do firmy a až téměř teatrálně všechno zásadně změní a osobně ji zachrání. Quiet management si Mintzberg představoval jako nenápadné každodenní vedení, které spočívá spíš ve vytváření podmínek, předcházení problémům a citlivém zasahování ve správný okamžik.

Jenže pak se to zvrhlo

Svoji malou renesanci termín zažil někdy v roce 2022. Hodně s ním začal pracovat například kariérní kouč Adam Broda, když učil své klienty, jak správně vést lidi. Radil třeba, aby hodnotili zaměstnance podle výsledků, nikoli podle toho, kdy začínají a končí v práci. Bylo krátce po pandemii, a tak rezonovalo téma home office, přičemž quiet managera podle Brody nezajímá, odkud jeho lidé pracují, nevyžaduje účast na každém společenském firemním eventu, podporuje work life balance, odstraňuje zbytečné meetingy a překážky, zkrátka poskytuje lidem příjemné podmínky pro práci a důvěřuje jim.

Znělo to tak lákavě a cool, že psát média všeho druhu, navíc v té době už byly sociální sítě včetně profesní sítě LinkedIn v plném proudu, a tak se z něj rychle stal trend. Jak už to ale s trendy ze sítí bývá, ne každý ho dokázal okopírovat správně. S nástupem hybridní práce navíc začali manažeři řešit paradox: když zaměstnance nevidím, mám je víc kontrolovat, nebo jim naopak víc důvěřovat? Výsledkem bylo často víc meetingů a porad, kontrolních mechanismů, reportování a monitorování. A přesto z výzkumů mezi zaměstnanci vyplynulo, že sice jsou pod větší kontrolou, ale zároveň mají mnohem méně jasno v prioritách. Anebo nemají ani priority, ale ani kontrolu. Zkrátka je jejich šéf najednou až moc „quiet“. Nedává feedback, neřeší konflikty, nekomunikuje a zaměstnance jednoduše nechá být.

„Jednoho takového manažera ve firmě zrovna máme. Říkejme mu Frank. Zpětná vazba z jeho týmu byla, že Frank prostě není moc přítomen. Občas nechodí na schůzky, není u důležitých rozhodnutí, není proaktivní směrem k týmu a nikdo moc neví, kde vlastně je a co dělá. Jeho roli pak musí přebírat někdo jiný čistě proto, aby vyplnil prázdno, které po Frankovi vzniká. Když jsem se s ním o tom bavila, řekl, že očekává, že budou samostatní,“ popisuje svoji čerstvou zkušenost Gabriela Teissing, šéfka technologické společnosti Creative Dock, která působí v řadě zemí po celém světě, od Spojených států přes Švýcarsko až po Saúdskou Arábii. Problém je, že když je v čele až příliš neviditelný manažer, tým začíná ztrácet motivaci, pracovní morálka upadá a lidé vlastně nevědí nejen proč, ale ani na co by se vlastně měli soustředit. Nikdo totiž neudává a nehlídá jasnou strategii. „Všichni potřebujeme vědět, kam jdeme, a na cestě potřebujeme podporu, diskusi, vedení, někdy rozhodnutí od nadřízeného a také feedback. Dát lidem prostor neznamená zmizet. Když manažer dlouhodobě neudává směr, nerozhoduje a neposkytuje zpětnou vazbu, lidé si začnou stanovovat priority sami, někdo začne přebírat roli manažera, problémy se neřeší a odpovědnost se rozostří. Místo prostředí s energií vzniká neproduktivní místo a ti skutečně šikovní lidé v něm pak nezůstávají,“ říká Gabriela.

Too quiet to handle

„Začali jsme diskutovat a došli k tomu, že Frank nechce organizovat ani lidi, ani práci, a vlastně ani dělat manažera. Dohodli jsme se, že to bude dělat někdo jiný a on se bude věnovat konkrétním úkolům, u kterých si nastavíme jasnou zodpovědnost a cíle, které má doručit,“ líčí Gabriela s tím, že si nemyslí, že je nutné každého quiet managera přeučit. „Ani si nemyslím, že to jde. Můj táta je přeučený levák, píše sice pravou, ale jinak dělá všechno levou. Tak nějak myslím, že je to i s osobností, můžete se rozvíjet, ale ne předělat. Nejdřív je proto potřeba zjistit, jestli ten člověk neumí vést, nebo vést nechce. To jsou dvě úplně jiné situace. A někdy je lepší změnit roli než člověka,“ dodává.

V tomto konkrétním případě je navíc celý tým rozprostřený po celé Evropě. Hodně práce se dělá na dálku a pak jsou týdny, kdy všichni pracují fyzicky společně na jednom místě. „Podle mě je v remote prostředí nepřítomnost lídra ještě mnohem palčivější. Když spolu sedíte v kanceláři, spousta komunikace se děje přirozeně. Na dálku ne. Samostatnost neznamená, že lidé nepotřebují kontext, koordinaci a rozhodnutí,“ zjistila Gabriela Teissing.

Co ale dělat, když jste součástí týmu, který vede neviditelný šéf? Na jednu stranu se to samozřejmě zdá super, můžete si dělat, prakticky co chcete a jak chcete. Jenže brzy si všimnete, že začínáte řešit věci za něj, včetně těch nepříjemných. Jste na to sami, nemáte podporu, druhý názor ani koho se zeptat. Anebo prostě věci stojí a dlouhé týdny i měsíce čekají na rozhodnutí a vaše frustrace roste.

„Je v tom ještě jeden paradox. Čím schopnější člověk pod takovým šéfem je, tím víc prostoru začne přebírat. Rozhoduje, řeší problémy, je vidět. A jeho šéf pak může mít pocit, že stojí ve stínu, a konflikt je na spadnutí,“ připomíná Teissing. Radí proto nejdřív ze všeho si sami pro sebe definovat, co v práci vlastně potřebujeme. Je to pravidelný feedback? Názor, rozhodnutí nebo jen podpora v náročných momentech?

Kolik leadershipu doopravdy potřebujeme?

Nikde totiž není přesně dáno, jak moc se vám má správný šéf vlastně věnovat. „Seniornímu člověku může stačit dvacet minut jednou za dva týdny. Junior může potřebovat kontakt několikrát týdně. Někdo potřebuje hlavně rozhodnutí, někdo diskuzi, někdo feedback. Nejde podle mě o množství pozornosti. Jde o to, aby člověk dostal správný typ vedení ve chvíli, kdy ho potřebuje,“ vysvětluje Gabriela Teissing. Naznačuje tak, že jednou z hlavních schopností, kterou by měl dobrý manažer oplývat, je empatie, s níž pozná, že každý člen týmu možná potřebuje něco trochu jiného. A když nepozná, musí se zeptat. „Autonomie musí být domluvená, ne předpokládaná. Frank si myslel, že lidem dává autonomii. Oni si mysleli, že zmizel. A to je docela zásadní rozdíl,“ připomíná Teissing.

Celý text najdete na stránkách říjnové ELLE. Svůj výtisk si můžete objednat přímo do své schránky jako roční předplatné ELLE za 1399 Kč + pánev Fabini Mattia v černé nebo červené barvě v hodnotě 1799 Kč s poštovným zdarma na tomto odkaze.